自治の窓 地方公務員における男性の育児休業についての一考察 「第6章」

更新日:平成28年5月31日

第6章 男性の育児休業を促進するためには

 本章においては、「第5章 男性の育児休業促進における阻害要因について」で確認した、男性の育児休業取得についての「3つの阻害要因」を解消し、男性の育児休業を促進するためにはどのような取組みが必要であるのかを、諸外国や民間企業での取組状況を踏まえつつ、提言する。

第1節 諸外国における育児休業制度の取組み


 本節では、諸外国における男性の育児休業についての取組みと、男性の育児休業取得率の関係性についてみていく。
 【表4−1】は日本と諸外国の育児休業制度と育児休業取得率の特徴を示したものである。この表の項目「5.父親の育児休業取得率」をみると、調査時点についての違いはあるが、全ての国で日本の男性の育児休業の取得率を超えていることが分かる。特に、ノルウェーとスウェーデンについては男性の育児休業取得率が高い国であり、男性の約90%が育児休業を取得している。また、ドイツについては後述するが、近年、男性の育児休業取得率が急上昇した国として注目されている。
 それでは、諸外国の育児休業制度について確認していく。

(1)ノルウェーとスウェーデンの育児休業制度

 ノルウェーやスウェーデンなどの北欧諸国については、国民から高い税金を徴収する代わりに、国が手厚い支援制度を整備する仕組みとなっていることから、「福祉国家」と呼ばれており、たとえば、消費税は、25%である。

◆ノルウェーの育児休業制度の特徴
・パパ・クオータ制度[]を最初(1993年)に導入した国である。
・パパ・クオータ制度が長期である。(10週が割当られている。パパ・クオータは休業 前賃金の100%が給付される。)
・所得補償のある育児休業を両親合算で休業前賃金の100%給付で最長46週間または休 業前賃金の80%給付で最長56週間取得できる。
・育児休業について、3歳になるまで取得延期可能となっている。


◆スウェーデンの育児休業制度の特徴
・パパ・ママ・クオータ制度[2]を(1995年)に導入。
・有給育児休業の日数が480日である。
・育児休業の日数のうち390日までは休業前賃金の77.6%給付される。残り90日は定額で支給される。
・育児休業について、3歳になるまで取得可能。さらに96日分は12歳になるまで取得可能。
・父親と母親はそれぞれ240日ずつ、両親合わせて480日間の両親手当の受給権を持っており、180日分の権利は他方に譲渡することができるが、60日分(パパの月又
  はママの月)については譲渡することができない。(割当分について受給しなければ権利は消滅)
・育児休業の期間について、1日単位で年に3期間まで断続的に分割取得できる。
・父、母の取得する育児休業の日数の均等さに応じて支払われる給付がある。

 両国ともに共通していることは、(1)育児休業給付金の支給率が高いこと、(2)パパ・クオータ制度(スウェーデンはパパ・ママ・クオータ制度)が導入されていることである。
 育児休業給付金の支給率が高ければ、育児休業取得時の経済的負担が少なく、男性も育児休業を取得しやすい環境であるといえる。また、パパ・クオータ制度については、男性の育児休業取得率の向上に効果的であると考えられる。その理由としては、父親に割り当てられた育児休業の権利を父親が取得しなければ権利が消滅し、給付金を受給できなくなってしまうため、父親が育児休業を取得しようとする大きなインセンティブとなっているからだ。ただし、パパ・クオータ制度が上手く機能し、男性が育児休業を取得する大きなインセンティブとなるためには、ノルウェーやスウェーデンのように育児休業給付金の支給率が高いことが必要である。なぜなら育児休業給付金の支給率が低い場合、育児休業を取得しても育児休業を取得する前の所得よりも減少してしまうため、育児休業を取得したいというインセンティブが働かなくなるからだ。
 たとえばノルウェーでは、制度導入前の1993年までは、男性の育児休業取得者は5%に満たなかったが、パパ・クオータ導入直後の1994年には、42%にまで急増した。その後、利用者は増加し続け、2012年には90%の男性が取得するに至っている。


(2)ドイツの育児休業制度

 ドイツでは、主に男性が家計の主要な稼ぎ手となっていることもあって、2006年の男性の育児休業取得率は3.3%と低い水準であった。しかし、2007年以降、男性の育児休業取得率は上昇し、2011年で27.8%となっている。それではなぜ、ドイツにおける男性の育児休業取得率が上昇したのか確認していく。

◆ドイツの育児休業制度の特徴
・日本のパパ・ママ育休プラスと類似した制度がある。育児休業取得可能期間が12か月であるが、父母がそれぞれ2か月以上取得すれば2か月延長され、計14か月となる。
・両親手当(育児休業給付金)として、取得する一方の親に対して直近12か月の平均純所得の67%を最長12か月支給される。(両親が育児休業を取得する場合は14か月支給される。)
・育児休業取得可能期間を24か月+4か月に延期することが可能。(その場合、両親手当の同一期間あたりの給付は半分になる。)

1.「両親手当」の導入
 ドイツの男性の育児休業制度において、男性の育児休業の取得率を向上させた要因が「両親手当」の導入である。「両親手当」とは、育児のために休業する親の所得損失分の67%を補てんするもので、2007年に導入された制度であり、それ以前は定額制の「育児手当」があったが、支給額が原則300ユーロ(月額)と少額のため、多くの家族にとって効果的な所得保障となり得ず、そのため一家の家計を支えることが多い父親の育児休業取得の困難さなどが指摘されていた。「両親手当」はこのような課題を解決し、子育て期の働く親を支援する目的で導入された。

2.支給期間
 「両親手当」は、どちらか片方の親だけが受給する場合は最大12か月間支給されるが、もう一方の親も受給する場合はさらに2か月延長され、最大14か月間支給される。この追加の2か月分は「パートナー月」と呼ばれ、もう一方の親が育児休業を取得しなければ受給権は消滅してしまう。ドイツの場合、受給期間を最大の14か月間にしようとして「パートナー月」の2か月だけ父親が育児休業を取得して両親手当を受給するケースが多い。
なお、毎月支給額を半額にした場合、期間が2倍に延長される。

3.「両親手当」導入による効果
 「両親手当」を導入した2007年以降、ドイツでは男性の育児休業取得率が大幅に上昇している。これは、「両親手当」を導入したことに加え、ドイツを含む欧州では、もともと有給休暇の取得率が高いことが男性の育児休業取得向上につながったと考えられる。欧州では、通常の労働者は25−30日の有給休暇をもっており、原則として完全取得される。(取得されない場合は管理職が責めを負うため)。また、バカンスなどで1か月ほど会社を休むことは珍しいことではなく、このため数か月程度であれば育児休業を比較的取得しやすい状況にあったと考えられる。

【表4−1】
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出典 厚生労働省 「第5回 今後の仕事と家庭の両立支援に関する研究会」(平成27年)

第2節 民間企業における育児休業制度の取組み


 前節では、諸外国における育児休業制度について確認してきたが、本節では日本の民間企業における男性の育児休業について、独自の取組みにより取得率の向上に成功した企業を中心にみていくことで、男性の育児休業取得率を向上させるためにはどういった取組みが必要なのか確認していく。
 厚生労働省では、男性の育児参加を積極的に促進しつつ、業務改善を図ることで男性の育児休業取得率の向上に努めている民間企業に対して「イクメン[3]企業アワード」という形で表彰を行っている。また、企業などからの推薦によって、部下の仕事と育児の両立を支援する管理職を「イクボス[4]アワード」という形で表彰を行っている。それでは「イクメン企業アワード」で表彰された企業のうち、特に男性の育児休業取得率が高い企業の取組みや、「イクボス」の取組みについて確認していく。

(1)「イクメン企業アワード」受賞企業における取組みについて

1. A社の取組み
 A社では、会社を上げて男性職員の育休取得を促進させる取組みを実施することで、男性の育児休業取得率が100%(2014年度、2013年度は33.3%)、一人あたりの月平均残業時間が55%減少(2014年度対2008年度比較)、総残業代が3.7億円削減(2014年度対2008年度比較)など、男性の育児休業取得率向上だけではなく、業務改善による残業時間の減少および、それに伴う総残業代の削減に成功している。
 取組み内容を見てみると、配偶者が出産した男性職員には、人事から本人と上司に個別連絡を行い、上司からも育児休業の取得について声かけを行うことや、社内報で在宅勤務を活用している職員による事例の紹介、仕事と家庭の「両立支援ハンドブック」の提供等、各種社内制度についても大きく見直しするなどの取組みを行っている。
 また、20時にPCを自動的にシャットダウンし、ビルを消灯することで残業できない仕組みづくりや、社内の会議を原則45分以内に定めるなど、会社全体での業務の効率化や、係長・幹部候補の女性社員と、その上司にあたる管理職を対象として行われる「ペア研修」を実施することでマネジメント層の意識改革を行い、育児休業制度を利用しやすい職場作りを目指している。

2. B社の取組み
 B社は、小規模な企業でありながら、独自の取組みを実施することで、2010年以降、男性の育児休業取得率が100%(2009年度は0%)、総残業時間が8.3%減少、総残業代が544,106円削減、職員の離職率が6.8%改善など、A社と同様、男性の育児休業取得率向上だけではなく、その他の部分の改善にも成功している。
 取組み内容を見てみると、育児休業の有給化(7日以内)や、行政主催のイクボス研修を活用し、管理職のイクボス養成、出産が近い妻がいる男性職員には管理職から育児休業取得を促し、育児参加しやすくなるよう他の職員にも管理職から協力を呼びかけるなどの取組みなどを行っている。
 また、チームとして仕事ができるよう中堅職員の仕事を分散し、特定の職員が不在の場合であっても仕事が滞らないような仕組みの構築や、チーム内で情報共有し、共有スケジュールを導入するなど、育児休業制度を利用しやすい職場作りを目指している。

 このように、A社・B社における「男性の育児休業促進の取組み」として共通していることは、「育休取得について積極的な呼びかけ」、「事務の効率化」、「上司(管理職)の育児休業制度に対する意識を改革」の3つを実施することで、育児休業を取得しやすい職場環境が整い、男性の育児休業取得率が100%にまで向上したと考えられる。

(2)「イクボスアワード」受賞者における取組みについて

 前述したように、民間企業においては、男性の育児休業取得率を向上させるために研修等を通じて管理職の「イクボス養成」に取り組んでいる。それでは、なぜ、イクボスという上司が必要となるのか、その理由について「イクボスアワード」受賞者における取組み内容を通して確認していく。 

1.管理職自らの育児参加
 まず第1に、管理職が「自ら積極的に育児参加し、部下の育児参加についても理解があることを職場に示す」取組みを行っている。
 具体的には、管理職が積極的に「育児休業」や「育児のための有給休暇」を取得し、その結果を部下にフィードバックすることで、育児に対して理解のある管理職=「イクボス」であると周囲に示すことができる。また、部下は、上司が「イクボス」であると認識することで、育児に対する意識が変わり、積極的に育児に参加しようとするインセンティブが働くことになる。
 
2.管理職による職場の業務改善
 第2に、管理職が「職場の業務改善」のための取組みを行っている。ワーク・ライフ・バランスを考えるうえでは、定時退社の実践や限られた時間の中で成果を上げる必要があることから、ルーティン業務の見直しや、チーム制の導入などにより、業務効率を上げるための取組みを行っている。 
 具体的には、管理職自らが定時退社を実践し、組織として残業をしない姿勢を見せることで、部下が気兼ねなく退社しやすい雰囲気をつくり出している。
 また、「チーム制」や「業務の見える化・標準化」の導入により、直接の担当者がいなくても業務対応できるようになることで、休暇が取得しやすくなり、結果としてワーク・ライフ・バランスの実践につながっている。

3.管理職による復職者への不安解消
 第3に、管理職が「復職への不安解消」のための取組みを行っている。
 具体的には、復職の不安解消と期待の表明を目的とした育児休業復職者との面談や、短時間勤務者も参加できる会議の時間設定など、部下の状況に配慮してきめ細やかに対応することで、「自分は必要とされていないのではないか」といった不安や、「仕事についていけなくなるのではないか」といった不安を解消し、育児休業を取得しやすい環境につながっている。
 このように「イクボス」とは、男性の育児休業に関して自らが「理解」と「行動」を部下に示すことで、「職場における雰囲気」や「部下の意識」を変える最も身近な存在であるといえることから、企業における「イクボス」の浸透が、男性の育児休業の促進につながる重要なキーポイントであると考えられる。

第3節 地方公務員における男性の育児休業促進についての提言

 第1節、第2節での分析により見えてきたことは、男性の育児休業を促進させるためには、職場における「ソフト面」の整備および「給付率の引き上げ」が必要であるということだ。なぜなら、前述したように、男性の育児休業取得率が高い民間企業においては、男性が育児休業を取得しやすいよう、職場の人間関係、処遇や労働負荷などの心理的不安の解消等といった「ソフト面」に力を注いでいるからである。
 また「給付率の引き上げ」については、社会保障制度自体が日本とは異なるため一概には言えないが、ノルウェーやスウェーデンでは、育児休業の際の給付率の高さが、育児休業取得率の高さにつながる1つの要因であるといえることから、効果的であると考えられる。
 それではこれらを踏まえ、3つの阻害要因に対する解消策と、地方公務員の男性の育児休業を促進させるための提言を行う。

(1)「職場の理解や雰囲気」に関する提言

 前述したように、民間企業では男性が育児休業を取得しやすい職場となるためには「上司の役割が重要である」として、「イクボス」養成のための研修を実施し、「イクボス」を増やすことにより、これらの阻害要因を解消している。
 上司は、その職場の仕事の進め方を決め、部下を指導することができる立場にある。したがって、上司には、男性の育児参加の必要性をしっかり理解し、支援の方針を打ち出し、育児参加しやすい職場環境の実現につなげていくことが求められる。なぜなら、上司が男性の育児参加を肯定的に捉えなければ、円滑な制度利用は難しくなるからだ。そこで地方公務員においても積極的に「イクボス」養成のための研修を実施し、「イクボス」が必要とされる背景や働き方のポイント、部下への働きかけの心得等を学ぶことで「管理職の意識」が変わり、結果として、「部下の意識」を変えることにつながると考えられる。
 また、「イクボス」を中心にルーティン業務の見直しによる業務の効率化や、「チーム制」の導入、「業務の見える化・標準化」に取組むことにより、直接の担当者がいなくても業務対応できるようになる。そうすることで、休暇が取得しやすくなり、結果として「代替要員がいない」といった阻害要因の解消をはじめ、残業時間の削減、有給休暇の取得、育児休業の取得や育児休業承認期間の向上等、多くの成果を上げることができると考えられる。
 このように「職場の理解や雰囲気」における阻害要因の解消のためには「イクボス」の存在が重要であることから、積極的な「イクボス」の養成と「業務改善」によるワーク・ライフ・バランスの実践を提言したい。

(2)「経済的な負担」に関する提言

 前述したように、日本における男女間での平均給与格差は大きく、男性が育児休業を取得するうえで「経済的な負担」が阻害要因になることは避けられない。第1節において「諸外国における育児休業制度の取組み」を確認したが、ノルウェーやスウェーデンでは、日本と比べ育児休業の際の「給付率」の高さが、育児休業取得率の高さにつながっていると考えられる。
 また、ある民間企業では独自の制度によって「経済的な負担」に対して、育児休業前の給与の30%を給付することにより、男性の育児休業を取得する場合の収入面での不安を取り除き、安心して育児休業を取得できる体制を整備することで、男性の育児休業取得率を向上させることに成功している。
 このように、諸外国や民間企業では「経済的な負担」を解消することで、男性の育児休業取得率を向上させている。この点については、これまで日本においても、平成19年に40%から50%に、平成26年には50%から67%に「給付率」を引き上げ、「経済的な負担」の解消に努めた結果、男女問わず育児休業取得率が向上している(【図2−3】、【図2−4】参照)。
 以上の理由により、「経済的な負担」を解消するためには「給付率」の引き上げを提言したい。ただし、諸外国においては1人あたりの国民負担率[5]が日本に比べて高いことなどによって「給付率」が高くなっている点や、子育てについての文化や価値観などが違う点などから、単に諸外国の制度を取り入れるだけでは難しいと考える。特に「給付率」の引き上げには財源等の確保が必要であり、この点が大きな課題である。

(3)「育児休業取得後の職場復帰」に関する提言


 「育児休業取得後の職場復帰」についての不安が、男性が育児休業を取得する際の阻害要因になっていることは確認してきたが、前述したように民間企業においては、「イクボス」が積極的に取組みを行い、この不安を解消している。具体的には、復職の不安解消と期待の表明を、面談を通して育児休業復職者に対して行うことで、「自分は必要とされていないのではないか」といった不安や、「仕事についていけなくなるのではないか」といった不安を解消し、育児休業を取得しやすい環境につながっている。
 また、企業の取組みとして、仕事と家庭の「両立支援ハンドブック」の作成や提供、人事担当者、本人、上司の3者による個別面談等、企業として男性の育児休業を促進しているという姿勢を示すことで、結果として育児休業を取得する前だけではなく、復職時の不安解消にもつながっている。
 このように、「イクボス」の積極的な働きかけや、企業の育児休業に対する取組み姿勢を示すことが、育児休業取得時における不安解消と男性の育児休業取得率向上に有効であるといえることから、たとえば、イクボスによる「復職にあたっての相談」や、企業による「定期的な社内情報の配付」、「育児休業中における上司や同僚とのコミュニケーションの機会の提供」等、これから育児休業を取得しようとしている人や、育児休業取得者に対してのフォロー体制を整備することを提言したい。

(4)実効性のある男性の育児休業促進のための提言


 以上、男性の育児休業を阻害する3つの要因に対する提言を行ったが、「経済的な負担」
以外は、それぞれの団体における取組み次第である。特に「イクボス」や企業の取組みにおいては、「ソフト面」に力を入れることで男性の育児休業取得率を向上させていることから、男性が育児休業を取得しやすい環境の整備が最も効果的であるといえる。
 そこでこれらの提言をより実効性のあるものにするための取組みとして、一定の「強制力」を持たせることを提言したい。第4章第1節の【図2−1】「男性の育児休業の取得意向(20から40代)」調査結果により、平均して51.5%の男性が育児休業を取得したいという結果であったが、実際に育児休業を取得している男性は、官民問わず低い結果であった。このようなギャップに対しても、「強制力」を持たせることで一定程度、解消できると考えられる。なぜなら、諸外国の「パパ・クオータ制度」のように一定期間、父親に育児休業期間を強制的に割り当て、取得しない場合には権利が消滅してしまうといった「強制力」を持たせることで、インセンティブが働き、取得者数の向上につながると考えられるからだ。また、平成28年4月1日から本格実施される「人事評価制度」に、「ワーク・ライフ・バランスの実践」を評価項目に組み込むなど、多方面から「強制力」を持たせることで、男性の育児休業促進につながるものと考えられる。



[1] パパ・クオータ制度とは、育児休業の一定期間を父親に割り当てる制度である。パパ・クオータは父親だけが取得できるもので、父親が取らなければ、権利が消滅して
     しまうのが制度の特徴である。

[2] パパ・ママ・クオータ制度とは、育児休業の一定期間を父親・母親それぞれに割り当てる制度であり、パパ・クオータ制度同様、それぞれが取得しなければ、権利が消
     滅してしまうのが制度の特徴である。

[3]イクメンとは育児を積極的に率先して行う男性、育児を楽しんで行う男性を意味する。

[4]イクボスとは職場で共に働く部下・スタッフのワークライフバランス(仕事と生活の両立)を考え、その人のキャリアと人生を応援しながら、組織の業績も結果を出しつつ、
    自らも仕事と私生活を楽しむことができる上司(経営者・管理職)のことを指す(対象は男性管理職に限らず、女性管理職も対象)。

[5] 一般的に国民所得に対する国民全体の租税負担と社会保障負担の合計額の比率をいう。
  国民負担率=【(国税+地方税)+社会保険料÷国民所得】




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総務部 市町村課 行政グループ

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